Étant entouré de start-ups à un stade précoce de ma vie quotidienne, j’ai remarqué que beaucoup de ses fondateurs ne voient pas la véritable économie unitaire de leurs entreprises. La plupart d’entre eux comprennent le sens de l’économie unitaire, mais peu d’entre eux n’envisagent avec la bonne approche.

La réalité est qu’au cours des premières étapes d’une entreprise, il est rare que les fondateurs accordent la bonne attention à l’analyse de son modèle financier, souvent parce que l’équipe des fondateurs n’a pas d’expérience en finance et traditionnellement, ce rôle est généralement une embauche ultérieure.

Pourquoi le terme “à pleine charge” ? Je rencontre souvent de nombreuses analyses économiques d’unités qui n’incluent pas tous les coûts associés à chaque vente, ce qui signifie que ces fondateurs n’exploitent pas leurs entreprises avec les données correctes et nécessaires pour comprendre ce qui se passe réellement dans leur entreprise. Il n’est pas facile de savoir ce qu’il faut inclure et ce qu’il faut exclure, mais c’est ce qui vous aidera à mieux comprendre le fonctionnement réel de votre entreprise et vous permettra d’avoir une image plus précise de la situation financière de votre entreprise.

C’est pourquoi une analyse approfondie de l’économie de l’unité d’une startup à un stade précoce devrait être une exigence dès le départ pour pouvoir comprendre le fonctionnement de l’entreprise dans son ensemble.

J’ai été des deux côtés de la table, et en tant que fondateur, c’est un cauchemar d’avoir une entreprise avec une économie unitaire négative, où si on vend plus, on perd plus d’argent.

Parfois, la mauvaise habitude ou le manque d’expérience de ne pas avoir une économie d’unité ” pleine charge ” est utilisée comme stratégie pour présenter une image plus optimiste de votre modèle financier aux investisseurs potentiels, et même parfois pour nous tromper. J’ai entendu de nombreux arguments pour expliquer pourquoi un coût spécifique ne devrait pas être inclus, ce qui est rarement logique, mais qui améliore l’optique.

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Il est important que les fondateurs et les investisseurs s’interrogent mutuellement sur l’économie de démarrage de l’unité et deviennent pragmatiques quant à la réalité de leurs modèles financiers. En tant qu’investisseurs, nous devons aider les entreprises en démarrage à avoir un contrôle strict de leurs finances, et si elles fonctionnent avec une économie unitaire négative, elles devraient avoir un plan d’action vers la rentabilité.

Que peut vous dire d’autre l’économie de votre unité ?

D’une part, ils vous montrent l’état actuel de vos marges brutes, ce à quoi de nombreux fondateurs ne prêtent pas attention au début. Il n’y a rien de pire que de passer un temps considérable et précieux sur un projet et de réaliser ensuite que les marges brutes sont très faibles.

Ils peuvent également vous aider à comprendre le seuil de rentabilité mensuel, ainsi que le montant maximal que vous devez investir pour acquérir des clients. C’est plus facile à comprendre dans les modèles d’affaires sans clients récurrents, si votre marge bénéficiaire est de X $, dépenser plus que cela pour acquérir un seul client n’est pas une bonne affaire.

Plus important encore, il vous aidera à comprendre quels sont les coûts les plus importants que vous devrez analyser de près afin de GAGNER DE L’ARGENT.

À quelle fréquence devriez-vous surveiller l’économie de votre unité ?

Cela dépend beaucoup de chaque entreprise. Certains ont des coûts unitaires qui ne varient pas beaucoup avec le temps, tandis que d’autres ont des coûts unitaires qui changent constamment. Si votre entreprise est plus proche du dernier cas et que les marges brutes de votre unité économique ne sont pas idéales, vous devriez les analyser sur une base hebdomadaire. Cela vous donnera le temps de réagir en mettant en œuvre les changements et de continuer à les analyser avec la même fréquence.

La pratique courante qui consiste à examiner les finances de l’entreprise la première ou la deuxième semaine suivant la fin du mois ne vous permettra pas de réagir et d’apporter des changements avec la rapidité nécessaire par rapport à l’examen hebdomadaire afin d’améliorer vos unités.

En résumé

D’après l’exemple, passer d’une marge bénéficiaire de 29 % à seulement 3 % n’est pas une nouvelle facile à digérer. Pire encore, imaginez que vous devez tenir vos investisseurs au courant de cette nouvelle.

Supposons maintenant que le coût d’acquisition d’un client s’élève à 25 $ : dans le modèle à pleine charge, le seuil de rentabilité par client est de 25 ventes contre seulement 2,8 ventes, ce qui n’est pas une mince différence. Maintenant, si vos frais généraux et administratifs mensuels fixes sont de 15 000 $, il vous faudrait 15 000 commandes pour atteindre le seuil de rentabilité contre 1 714 commandes, ce qui n’est pas peu dire.

C’est pourquoi tous les fondateurs remettent en question et améliorent la façon dont ils calculent l’économie de leur unité pour s’assurer d’avoir une image plus précise de leurs finances de démarrage.

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